Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
01.06.2008 12:44 - Реинженерингът на основата на бизнес процесите – условия за поява, развитие и перспективи
Автор: ie21 Категория: Технологии   
Прочетен: 3525 Коментари: 0 Гласове:
0

Последна промяна: 01.06.2008 16:17


Business Process Re-Engineering(BPR, Re) - Conditions of Emerging, Development and Perspectives
Доцент д-р Нако Р.Стефанов
        Настъпилата от края на 80-те години в световен план турбулентна обстановка минимизира възможностите да се прогнозира с висока степен на вероятност външната среда, а оттук и да се управляват взаимодействията с нея. В тази нова ситуация класическата пирамидална индустриална организация, основана на функционалното коопериране и разделение на труда, както и едномерните и еднопосочни класически модели за организационна промяна, ориентирани да действат въз основа на анализ на миналото и данните от настоящето и  действащи единствено в плоскостта на осъществяване на текущата дейност се оказват остарели и неефективни като модел за цялостно организационно функциониране. Ускорилата се динамика от неравновесен и нелинеен тип „амортизира” големите организации, прави ги неадекватни в създалите се турбулентни условия. Причините са няколко:
• Пирамидалната и висока структура, концентрираща и съсредоточаваща  властта „на върха” ограничава в тесен кръг вземането на управленски решения и то в условия, когато верните решения изискват многопластов и многопосочен анализ;
• Сложната многослойна функционална конфигурация на комуникиране определено забавя цялостното организационно действие. Оттук пълното несъответствие не просто за бързо, но за изправарващо действие в условията на неравновесна динамика;
• Липсата на подходяща структура определено „закрепостява” организационните философии от реактивен тип в обстановка, когато вече се изисква такава от активен тип.
        Всичко това създава условията за търсене на пътища за преформатиране на класическата пирамидална организация от индустриалната епоха и формиране на нови модели на организационно структуриране и функциониране.
Преструктурирането (Restructuring)
          Като пръв пример за такова търсене и формирането на адекватни организационни структури в условията на турбулентност може да се посочи т.нар. „преструктуриране”.  То започва от първата половина на 80-те години като нов тип опити да се решат проблемите на целевото ориентиране на отделните звена в корпоративните системи, а оттук и корпорацията в нейната цялост. Тези опити, известни като “restructuring”, на български език може приблизително да преведем като „преструктуриране”.
           Същността на „преструктурирането” е в това, че определени структури, обхващащи цял структурно-функционален или дейностно-функционален процес, се отделят от майката-организация и преминават на „пазарен принцип” на взаимоотношения с нея. Смята се, че чрез такова „изтъняване” на организацията управлението на основния процес и организацията като цяло се освобождава от големите бюрократични разходи и ненужна координация, а от друга страна отделените звена на практика получават ясна целева ориентация, която усъвършенства тяхната дейност като цяло.
          Трябва да кажем, че постепенно практиката показва, че преструктурирането не оправдава възлаганите на него надежди. Поради това без да се вдига значителен шум корпорациите провели „преструктуриране” започват тихомълком да се отказват от проведените „структурни реформи” и както да се се връщат към корпоративните схеми до „преструктурирането”, така и да търсят нови модели на организационна промяна.
Процесен подход(Process Approach)
           В условията на изключителна динамика на развитие на стопански, политически, технологически и обществени взаимодействия съвсем естествено все по-широко място заема динамичниятн поглед към организацията, в центъра на който е разбирането за процеса. Понятието „процесен подход” става ключово и придобива общоуправленско и общоорганизационно значение и роля. То се появява през 90-те години и в началото на ХХІ век може да се каже, че е на върха на своето развитие. Редица практически системи и модели на управленско усъвършенстване като ISO 9000:2000, както и т.нар. Награди по качеството, били те Европейската награда по качеството, Американската награда «Малкълм Болдридж» или Японската награда по качеството активно използват понятието и предлагат като начин на усъвършенстване «процесния подход».  
Самото понятие „процес” идва от латински език, където “processus” означава движение. В българския език това понятие има няколко значения:
• Последователна смяна на явления или състояния в развитието на даден феномен;
• Съвкупност от взаимосвързани последователни действия за постигане на даден резултат(цел);
• Съдебно дело.
         В случая, когато говорим за процеса като организационна реалност, „работи” именно второто значение, т.е. процесът следва да се разглежда като „съвкупност или комплекс от взаимосвързани действия, осъществявани в определена последователност предвид постигане на организационните цели”.
       От тази гледна точка организацията несъмнено може да бъде представена като един цялостен процес, състоящ се от група различни други процеси и под-процеси. Именно това разбиране за организацията може да бъде поставено в основата на гореспоменатия «процесен подход», превърнал се днес в основна теоретична и практическа позиция при разглеждането на организацията и нейните взаимодействия. Тази позиция притежава мощен методологически потенциал предвид усъвършенстване на организацията и организационното управление.
        «Процесният подход» следва да се разглежда като определена антитеза на «системния подход» в организационната и управленската наука и практика.В този смисъл може да се каже, че днес съществува определено ако не противопоставяне, то поне противостоене, между «процесен подход» и «системен подход», като първият е разбиран като динамичен, а вторият като статичен такъв.
         Несъмнено, обаче, не бива да се изпада, както в едната, така и в другата крайност. Следва да се търси един «системно-процесен подход» като начин да се дава отговор на постоянно възникващите въпроси предвид организационното проектиране, функциониране, управление и усъвършенстване.
 Но преди да се опитваме да хармонизираме двата подхода следва да си изясним същността на «процесния подход» в съвременното му разбиране и действие. При този подход организацията се разглежда като «цялостен сложен процес», развиващ се в пространството и времето. В същото това време в рамките на този цялостен сложен процес се развиват различни други видове процеси. Самите процеси в организацията са комбинация от три типа потоци – дейностен, комуникационен и материален потоци.Три параметъра на организационната реалност могат да бъдат поставени в основата на критериите за класификацията на различните видове процеси в рамките на организационния процес, а именно:
• организационно пространство;
• организационно време;
• характер на организационните действия – под характер на организационните действия се разбира разделението на тези действия на две основни категории – действия по текущ процес и действия по усъвършенстването
Реинженеринг на базата на бизнес процесите(Business Process Re-Engineering/BPR/)
         Именно процесният подход става една от носещите платформи по преодоляване на класическата пирамидална организация и за търсене на съвременни управленски модели, адекватни на турбулентната епоха. Конкретната форма на това търсене става концепцията за "реинженеринга на основата на бизнес-процеса". Тази концепция стартира през първата половина на 90-те години на ХХ век. Но особено популярна става през втората половина на 90-те години на ХХ век, когато немалка част от корпоративния свят във водещите западни икономики, особено в САЩ,  живее в ритъма на усилията по "реинженеринг". Ключовите понятия тук са "управление на бизнес-процесите". По своята същност “реинженерингът” представлява коренно преосмисляне и качествено преустройство на организационните процеси с цел решително подобрение на стандартите за себестойност, качество, обслужване, срок на доставка и други. Казано с други думи това означава, че организацията се преструктурира на основата на бизнес процеса.
      На практика реинженерингът на основата на бизнес-процесите представлява отказ от досегашното структуриране на организацията на основата на функционалните процеси. Внедрява се т.нар. бизнес-процесен подход, при който структурата трябва да следва логиката на „бизнес-процеса”. Бизнес-процесът е съвкупността от операции и действия от входа до изхода на една организация предвид създаването и реализацията на определен продукт. В този смисъл ако в организацията създава и реализира три основни продукта, били те и зделия или услуги, то тя има три бизнес-процеса.
       Преструктурирането на основата на бизнес-процеса означава следното преустройство:
• Премахване на различните вътрешноорганизационни, т.е. „функционални  стени”, (т.нар. функционалното структуриране), които пречат на бързото и ефективно изпълнение на дейността;
• Формиране на  “бизнес-процесна/и група/и”, наричана още „група/и по случая”(case group), действаща от входа и до изхода на организацията;
• В бизнес-процесната група участват сътрудници с различни специализации, способни да извършат заедно дейността по създаване и реализиране на продукта. Така се смята, че се могат да се развият до равнището на много-профилни, многофункционални специалисти с постигане на високо равнище на дейностна идентичност и ясна целева ориентация.
         “Реинженерингът” става възможен благодарение на информационните технологии. Компютърната мрежа, по която тече “безшевната информация” е основата, която позволява използването на процесния подход. В този смисъл може да се каже, че “реинженерингът” представлява приспособяване на организацията към “Информационната епоха”.  Крайният резултат е чрез ясната целева ориентация и единство на целите посредством „синтеза” на функционалните специалисти в бизнес-процесна група, както и постигнатата дейностна идентификация многократно  усъвършенстване на производителността, а оттук и намаляване на себестойността.
         По-късно, обаче, се оказва, че това радикално оптимизиране на дейността в дългосрочна перспектива носи редица опасности. Една от тях е тази, че „реинженерингът на основата на бизнес процесите”, т.е. преструктурирането на организацията” не според функционалните, но според бизнес-процесите, е тежка „хирургическа операция”. И ако във втората половина на 90-те години в САЩ се говори, че 70% от фирмите са осъществили или осъществяват реинженеринг няколко години по-късно има известно разочарование в този подход. Това несъмнено е свързано и с факта за изключителната тежест на подобно организационно мероприятие.
Друга опасност е тази, че загубата на функционалната среда от страна на специалистите и сътрудниците в бизнес-процесните структури води до определена дисквалификация в дългосрочна перспектива. Всичко това определено минимизира позитивния заряд на практиката на реинженеринга, т.е. преструктурирането на основата на бизнес-процесите. Така въпреки определената перспектива заложена в идеята за структуриране на организацията на основата на бизнес-процесите ентусиазмът определено спада, засилват се съмненията предвид класическите форми на реинженеринг и подходът постепенно се изоставя. 
„Совалков реинженеринг”(Shuttle Re-Engineering)
        Предвид този, макар и необявен, но провал на класическия реинженеринг на основата на бизнес-процесите се търсят различни нови решения. Стремежът е те да не бъдат толкова радикални и да се търси “modus Vivendi”, т.е. начин на съвместно съществуване между бизнес-процесният подход и функционалният такъв. Казано по друг начин от една страна да се запазят перспективността на идеята за бизнес-процеса, а от друга да не се губят предимствата на функционалното структуриране.
Като едно такова ново решение в началото на ХХІ век се роди т.нар. „совалков реинженеринг”. Той представлява модел на постигане на „интеграция на основата на бизнес-процес”, без да се пристъпва към пълно преструктуриране и загуба на функционалната среда. В случая отделен сътрудник или звено играе ролята на „совалка”, която свързва всички останали структурно-функционални звена в един бизнес-процес без да се извършва цялостно реструктуриране на бизнес-процесна основа.
 Сътрудникът или звеното-„совалка” играе роля на представител на организацията пред клиентите и обратното, явява се представител на клиента пред функционалните звена. По този начин на клиента не се налага да влиза във взаимодействия между отделните функционални звена.Както и понякога без да иска да се намесва при възникване на определени „аберации”, т.е. „комуникационен шум”, изкривявания и даже конфликти между тези звена. По този начин се постига „възхищение на клиента” като ключова цел на организацията.
Заключение(Conclusion)
      В заключение ще кажем, че “реинженерингът на основата на бизнес-процесите” несъмнено допринася за едно по-дълбоко и разностранно разбиране на организацията и нейното функциониране. Но в чисто практически план класическият модел на реинженеринг, т.е. преструктурирането на основата на бизнес-процесите се оказва не дългоживуща организационна иновация. 
         По-различно е положението със „совалковия реинженеринг”, който се оказа един по-жизнен компромис на организационно иновиране. Но така или иначе, процесният подход станал ключово оръжие в усъвършенстване на организацията през 90-те години на ХХ век в началото на ХХІ век, във втората половина на първото десетилетие на ХХІ век отстъпва път на един друг, т.нар. „мрежови подход”. Но това е вече друг разговор, който няма пряко отношение към реинженеринга на основата на бизнес-процесите . 



Тагове:   условия,   основата,


Гласувай:
0



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: ie21
Категория: Технологии
Прочетен: 96089
Постинги: 12
Коментари: 76
Гласове: 73
Архив
Календар
«  Март, 2024  
ПВСЧПСН
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031